人事コンサルタントのお仕事日誌

人事労務管理のワンポイント・コラムとショートエッセイ

職務給が広がると何がどう変わる?

岸田総理は先の国会の所信表明演説において、賃上げ対策の一つとして能力給から日本に合った職務給への移行を目指す方針であることを表明しました。総理大臣が「職能給」や「職務給」といった人事労務管理の専門用語にまで踏み込んで発言したのは驚きです。

 

日本の企業は長い間、職能給 を採用してきました。職能給とは社員の持つ職能、つまり職務遂行能力を評価して給料を決める仕組みです。ところがこの職能を客観的に評価するのが難しく、ついつい年齢を重ねるごとに職能が高まるとして扱ってきた結果、年功序列型の賃金体系が定着しました。

 

一方、諸外国の多くで採用されている 職務給 は、仕事の価値を評価して、仕事によって給料が決まる仕組みです。そのため同じ職務に就いている社員同士なら、年齢や勤続年数に関わらず同じ給料になるのが原則です。昨今、取り沙汰される ジョブ型雇用 は、職務給制度を内包した労働契約とも言えます。

 

そして職務給制度では 人事異動 によって違う職種へ異動すると給料が変わるため、人事異動があまり行われません。働く人にとっては異動によって今までとは違う仕事をさせられることが減り、好都合のようにも思えますが、落とし穴もあります。

 

人事異動が減ると、たとえ今の仕事に適性がないとわかったり、人間関係が合わなくても、職場・職種を変えるには転職するしかありません。いわば人事異動による「逃げ場」や、やり直しの機会がなくなります。

 

 

 

 

日本企業はこれまで他の先進諸国に比べ、人材育成にあまり金銭費用をかけず、ジョブローテーションによって社員を異動させ、OJTと本人が自分で学ぶ機会を提供するという手法で人材を育成してきました。

 

社員の側も主体的に計画を立てて学ばなくても、異動によって新しい仕事と人間関係という成長のための機会を手にすることができました。

 

「職務給」への移行が進めば、異動や転勤が減り、会社は社員教育にこれまでよりも直接的に費用を投じ、社員も自己投資によって自らスキルアップに取り組む必要があります。

 

育成や教育に投じる金額や意欲によって、会社も個人も大きな差が生じます。職能給から職務給への移行は労使双方にとって厳しい未来の到来を招くことになるかもしれません。